In gesprek over geopolitiek met Dr. Alexandra de Hoop Scheffer

Dr. Alexandra de Hoop Schefferis president van denktank German Marshall Fund en een gerenommeerd expert op het gebied van Europese zaken en transatlantische en internationale betrekkingen. Zij adviseert overheden, bedrijven en financiële instellingen over de politieke, economische en geopolitieke risico’s en trends die hun strategie beïnvloeden, en helpt hen bij vroegtijdige signalering en vooruitkijkende besluitvorming.

Zullen we beginnen met een brede definitie... wat is de huidige stand van de mondiale geopolitiek?

Hoewel ik nu al 20 jaar in dit vakgebied werk, verbaast het me nog steeds als ik hooggeplaatste politieke of industriële besluitvormers hoor zeggen dat ‘de geopolitiek terug is’. De geopolitiek is namelijk altijd aanwezig geweest en altijd relevant geweest. Wat we vandaag zien, is niet de terugkeer van de geopolitiek, maar veeleer

1) een versneld tempo van verandering: geopolitieke verschuivingen volgen elkaar sneller op, waardoor de gevolgen beter merkbaar zijn;

2) directe gevolgen voor het bedrijfsleven: bedrijven merken de effecten van geopolitieke gebeurtenissen op hun bedrijfsvoering directer en tastbaarder;

3) de complexiteit van crises: de verwevenheid van uiteenlopende geopolitieke kwesties (zoals handelsoorlogen, technologische concurrentie en regionale conflicten) leidt tot complexere uitdagingen;

4) de erosie van de stabiliteit van na de Koude Oorlog: de betrekkelijke stabiliteit van de jaren direct na de Koude Oorlog maakt plaats voor grilliger internationale betrekkingen.

Door deze trends beseffen bedrijven dat de geopolitiek wel degelijk invloed heeft op hun dagelijkse bedrijfsvoering.

Welke kwesties springen eruit tussen de vele geopolitieke crises van dit moment?

De belangrijkste factor achter de geopolitieke trends van vandaag is de oplopende concurrentie tussen de VS en China. Dat is in de eerste plaats een technologische wedloop, een rivaliteit die veel andere kwesties aanwakkert. Ze raakt ook het mondiale bestuur. We zagen dat tijdens de coronapandemie, toen de Wereldgezondheidsorganisatie niet kon optreden, en we zien het bij de Veiligheidsraad van de Verenigde Naties, die volledig verlamd is door machtspolitiek. Deze organisaties van na de Tweede Wereldoorlog moeten een gezamenlijk antwoord op mondiale vraagstukken mogelijk maken, maar functioneren niet meer – opnieuw door de rivaliteit tussen de VS en China. En om terug te komen op de vraag waarom de situatie vandaag zo ernstig is: die rivaliteit versterkt ook de assertiviteit van nieuwe machten op het wereldtoneel.

Wat betekent het dat de verhouding tussen de VS en China ‘in de eerste plaats een technologische wedloop’ is?

Vanuit Washington bezien geldt: wordt China de technologische supermacht, dan wordt het de facto ook de militaire supermacht van de 21e eeuw. Het innovatietempo ligt zo hoog, en dat is wat de Verenigde Staten vrees inboezemt, want technologie werkt in de Amerikaanse visie door in het militaire domein. Doordat de VS sneller willen innoveren dan Peking, is Europa de collateral damage geworden van nieuwe Amerikaanse wetgeving van de afgelopen jaren, zoals CHIPS [de Chips and Science Act uit 2022] en IRA [de Inflation Reduction Act uit 2022]. Een Europees bedrijf dat actief is op de Amerikaanse markt moet dus rekening houden met deze diepe trends in de Amerikaanse politiek.

Hoe voorkomen Europese bedrijven dan dat ze collateral damage worden van de rivaliteit tussen de VS en China? En hoe kunnen zij bijdragen aan de slagkracht van Europa?

Ik zie voor het Europese bedrijfsleven een echte rol weggelegd om Europa te versterken op drie cruciale terreinen: defensie, digitaal en energie. Dat kan door marktinvesteringen te herzien en tegelijk de afhankelijkheid van China af te bouwen. En door de lessen uit de oorlog in Oekraïne toe te passen op mogelijke scenario’s met China: de problemen met Rusland kunnen zich ook met China voordoen. Dat vraagt om proactieve maatregelen om Europese belangen en waarden te beschermen. Er is creativiteit voor nodig, een herbezinning op allianties en strategische partnerschappen en een nieuwe blik op investeringsstrategieën. Daarbij is het belangrijk dat bedrijven niet gebonden zijn aan korte politieke cycli. Een bedrijf denkt in een langetermijnplan. Dat perspectief stelt bedrijven in staat complexe vraagstukken als klimaatverandering, technologische ontwrichting of geopolitieke verschuivingen vollediger aan te pakken. Zo kunnen zij een sleutelrol spelen op terreinen waar politiek handelen beperkt of wisselvallig is.

Wie is dan verantwoordelijk voor het oplossen van geopolitieke vraagstukken…. overheden of bedrijven?

Bij complexe vraagstukken als technologie, energie of zorg beschikt het bedrijfsleven over waardevolle praktijkervaring en specialistische kennis die vaak verder reikt dan die van overheden. Dat kennisverschil maakt een stevige uitwisseling tussen bedrijfsleven en politieke besluitvormers essentieel. Een gesprek over geopolitiek mag nooit alleen met politici of alleen met bedrijven worden gevoerd. Publieke en private besluitvormers moeten worden gestimuleerd om met elkaar te praten en opvattingen, perspectieven en ervaringen uit te wisselen. Samen met mijn team van experts heb ik fora, workshops in klein comité en netwerkmomenten opgezet die zo’n open uitwisseling mogelijk maken. Dit is een tijd waarin we echt moeten samenwerken; alleen samen komen we verder, niet ieder voor zich.

U noemde de assertiviteit van ‘nieuwe machten op het wereldtoneel’. Doelt u op het mondiale zuiden?

Ja, landen als India, Turkije en Brazilië, die we het mondiale zuiden of spilmachten noemen. Deze landen zijn nog nooit zo sterk en invloedrijk geweest als nu. Daardoor kunnen we geen enkel mondiaal vraagstuk – gezondheid, klimaatverandering, energie of technologie – oplossen zonder deze landen bij het gesprek te betrekken. We moeten onze manier van werken en investeren in deze regio’s volledig heroverwegen.

Hoe belangrijk zijn deze landen voor bedrijven die hun afhankelijkheid van China afbouwen?

Ik zie het overal: bedrijven herzien hun investeringen en strategieën in en met China. Dat is een de-riskingbeleid. Er is een enorme toeloop op de Indiase markt als alternatief voor Zuidoost-Aziatische landen. Mexico is een andere grote winnaar, nu Amerikaanse bedrijven de Chinese markt verlaten en in Mexico investeren. Een andere trend die versnelt, is dat bedrijven steeds vaker naar Afrika kijken vanwege de grondstoffen daar. Maar in Afrika is de concurrentie groot: het continent is zelf een schaakbord geworden voor de rivaliteit tussen de VS, China en Rusland. Op de recente top van het Forum on China-Africa Cooperation kondigde China bijvoorbeeld aan de komende drie jaar 51 miljard dollar te investeren, om de samenwerking op het gebied van industrie, landbouw, infrastructuur en handel te vergroten.

Het gevolg van die de-risking is natuurlijk dat China elders zaken zal gaan doen.

Precies. De verhouding tussen China en Turkije is daarvan een interessant voorbeeld. De Chinese autogigant BYD kondigde in juli aan een fabriek van een miljard dollar te bouwen in Turkije voor elektrische auto’s, juist nu de Europese Commissie de invoer van Chinese elektrische voertuigen beperkt. Turkije speelt voor honderd procent de rol van spilmacht en helpt China zo om zaken te blijven doen in en met de EU, zonder te worden getroffen door hoge tarieven. Het is dus echt een geopolitiek en geo-economisch spel. Door dat spel met Turkije te spelen kan China nog steeds naar Europa exporteren.

Geopolitiek wordt vaak sterk met risico’s geassocieerd. Kunnen bedrijven die risico’s ook in kansen omzetten?

In mijn benadering van geopolitiek weeg ik risico’s en kansen altijd tegen elkaar af. Voor een bedrijf is een horizon van kansen van wezenlijk belang, en die kansen zijn voor mij tamelijk duidelijk. De wereldorde – of beter gezegd: de geopolitiek van allianties – wordt opnieuw gedefinieerd. Zolang we in deze overgangsfase zitten, kunnen we daadwerkelijk invloed uitoefenen op hoe de wereld er morgen uitziet.

Heeft u ‘geopolitiek advies’ voor bedrijven die internationaal actief zijn? Wat hoort er in hun lijst met best practices te staan?

Er zijn enkele best practices die vandaag volledig thuishoren in het strategische denken van elk Europees bedrijf. De eerste is mondiaal en hybride denken: een risico dat aanvankelijk weinig impact lijkt te hebben, kan maanden of jaren later wel degelijk aankomen. De tweede is denken in ontwrichtingen én continuïteiten. Natuurlijk moet u rekening houden met zwarte zwanen, crises en verstoringen, maar ook met wat niet verandert. Neem de komende Amerikaanse verkiezingen: u moet uiteraard kijken naar mogelijke ‘Trump-ontwrichtingen’. Maar kijk ook naar wat vanuit het perspectief van een bedrijf hetzelfde blijft. Het Amerikaanse protectionisme bijvoorbeeld, en de extraterritoriale en politieke druk op Europese bedrijven. Het derde punt is het opbouwen van flexibiliteit en spreiding. Een bedrijf moet echt schokken kunnen opvangen. Daarvoor moet de ‘risk mapping’ van een bedrijf voortdurend worden herzien en geactualiseerd. Dat vergroot de weerbaarheid en het reactievermogen. Het vierde punt is een herbezinning op partnerstrategieën: gespreider investeren en zakendoen, wat samenhangt met het afbouwen van de afhankelijkheid van Rusland en China. En het laatste punt is de vraag hoe u als Europees bedrijf uzelf ziet als onderdeel van het Europese succes in de drie transities: energie, digitaal en geopolitiek. Hoe wordt u een hefboom, een troef voor de toekomst van Europa, op een moment dat Europa juist op deze drie punten vaart moet maken?

Wat is het German Marshall Fund?

GMF is een transatlantische think-and-do tank die zich inzet voor een sterkere samenwerking tussen de Verenigde Staten en Europa in een veranderende wereldorde. Onze missie is een weerbaar en dynamisch partnerschap te bevorderen en vernieuwende oplossingen te ontwikkelen voor gedeelde uitdagingen. De bijzondere kracht van GMF ligt in ons uitgebreide netwerk van kantoren aan beide zijden van de Atlantische Oceaan: ons hoofdkantoor staat in Washington DC en we hebben vestigingen in Parijs, Brussel, Berlijn, Warschau, Belgrado, Boekarest, Madrid en Ankara. Daarnaast beschikken we over een groot wereldwijd netwerk van fellows, vooral in Azië. Ons werk kenmerkt zich door een meerlagige aanpak: van het bijeenbrengen van partijen tot beleidsaanbevelingen. Zo brengen we nationale, pan-Europese, transatlantische en mondiale beleidsinzichten samen rond de meest urgente binnenlandse en internationale vraagstukken. We werken nauw samen met overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties aan beide kanten van de Atlantische Oceaan.

Wat is uw rol bij het German Marshall Fund?

Ik ben president van het German Marshall Fund. In mijn vorige functie als Senior Vice President for Geostrategy heb ik het geopolitieke beleidswerk en de risicoadvisering van GMF opgezet en geleid. We helpen overheden, bedrijven en financiële instellingen hun weg te vinden in een snel veranderende geopolitieke omgeving.

Kunt u kort uitleggen hoe u dat doet?

Ten eerste: vroegtijdige signalering. We helpen organisaties opkomende kwesties te herkennen die mogelijk nog niet in beeld zijn. Ten tweede: vooruitkijken. Overheden en bedrijven zijn nu vooral bezig met crisisbeheersing op de korte termijn; wij helpen organisaties beter op toekomstige trends te anticiperen. En ten derde: verdiepende landenanalyses. Daarbij zoomen we in op een specifiek land of een specifieke markt. Dankzij onze geografische aanwezigheid en onze experts ter plaatse geven we organisaties informatie uit de eerste hand over een bepaald land.