Besturen onder de loep: van compliance naar ethisch rentmeesterschap

Besturen onder de loep: van compliance naar ethisch rentmeesterschap

Op 27 februari 2026 organiseerde ICC Netherlands de 12e Ethics & Compliance Observatory Group Meeting op ons kantoor in Den Haag. Die ochtend kwamen complianceleiders, bestuursadviseurs, recruiters en governance-experts bijeen. Zij spraken over een vraag waar veel organisaties nu mee worstelen: hoe kunnen ethiek en compliance zich ontwikkelen van een defensieve controlefunctie tot een strategische kracht die de besluitvorming in de boardroom vormgeeft?

ICC Netherlands lichtte kort zijn bredere werk toe, waaronder onze inspanningen om standaarden aan impact te koppelen en ons Week of Integrity-initiatief. De kern van de bijeenkomst lag echter in twee inhoudelijke gesprekken: een panel over de veranderende compliancefunctie en een keynote over hoe besturen toezicht op ethiek zouden moeten houden.

Er kwam een duidelijke boodschap naar voren: de toekomst van ethiek is niet technisch. Zij is structureel, cultureel en nauw verbonden met governance.

Compliance als strategische functie: voorbij het ‘afvinken’

Het eerste panel, onder leiding van Andrea Cardoso, ging in op de vraag hoe compliance verandert in de praktijk en op de arbeidsmarkt. Het gesprek bracht perspectieven uit het bedrijfsleven en de executive search samen en liet een ingrijpende verschuiving in verwachtingen zien.

Compliance wordt niet langer gezien als een ‘afvinkfunctie’ in de back office. C-level-leiders verwachten steeds vaker strategische inbreng. Besturen verwachten een vooruitziende blik. Businessteams verwachten partnerschap.

Drie thema’s sprongen eruit.

• Het vaardighedenpakket wordt breder

Vakinhoudelijke kennis blijft essentieel. Professionals moeten de ontwikkelingen in de regelgeving rond AI, ESG, sancties en geopolitiek risico begrijpen. Toch benadrukte het panel dat soft skills nu doorslaggevend zijn.

Bruggen bouwen, stakeholdermanagement en het vermogen om complexe risico’s te vertalen naar taal die relevant is voor de business: dat werden kerncompetenties genoemd. Complianceleiders die succesvol zijn, kunnen vroeg in een project aanschuiven, niet pas aan het eind wanneer er iets misgaat.

Met andere woorden: geloofwaardigheid ontstaat door de business mogelijk te maken, niet door haar te blokkeren.

• Krapte op de arbeidsmarkt en veranderende profielen

Wervingscijfers die tijdens het gesprek werden gepresenteerd, lieten een duidelijk tekort zien aan complianceprofessionals met vijf tot tien jaar ervaring. Tegelijk worden de achtergronden diverser. Juristen domineren de functie niet langer; professionals komen nu ook uit finance, data, gedragswetenschap en operationele rollen.

Ook instapfuncties veranderen door AI. Nu routinetaken worden geautomatiseerd, wordt van junior complianceprofessionals verwacht dat zij vanaf het begin meer analytische en adviserende waarde leveren.

Deze ontwikkeling roept een belangrijke vraag op voor besturen: investeren wij in de juiste competenties voor de risico’s waarmee we te maken hebben?

• Centraal toezicht versus lokale autonomie

In wereldwijde organisaties blijft er spanning bestaan tussen centraal beleid en lokale uitvoering. Het panel stond stil bij de noodzaak om consistentie en gevoel voor context in balans te houden. Culturele verschillen maken het beeld ingewikkelder, bijvoorbeeld doordat nepotisme of het geven van geschenken elders anders wordt beoordeeld.

De conclusie was pragmatisch: een effectieve compliancecultuur ontstaat door relaties. Vroeg contact met lokale bedrijfsleiders, begrip van de operationele werkelijkheid en hun de ruimte geven om zelf beslissingen te nemen: dat versterkt zowel de integriteit als de prestaties.

Compliance gaat dus niet alleen over regels. Het gaat over vertrouwen.

Hoe besturen toezicht op ethiek moeten houden: van ambitie naar praktijk

Waar het panel inging op het ‘hoe’ van compliance in organisaties, ging de keynote vanVera Cherepanova, Director of Boards of the Future, in op het ‘wie’: het bestuur zelf.

Haar presentatie was gebaseerd opHow Boards Should Oversee Ethics: A Ten-Practice Guide for Modern Boards. Het document, toegelicht op pagina 1 en 5 van de gids, beschrijft tien concrete praktijken die ethiek in governance verankeren in plaats van haar als bijzaak te behandelen.

De toon was duidelijk: ethiek moet zich ontwikkelen van een ‘nice-to-have’ tot het kernbesturingssysteem van moderne besturen.

Verschillende praktijken vonden sterke weerklank bij de deelnemers.

• Betere vragen stellen

  Een van de meest sprekende begrippen was FOFO: de ‘fear of finding out’, de angst om erachter te komen. Besturen krijgen vaak gepolijste rapportages en aarzelen soms om door te vragen. Toch komen bedrijfsschandalen zelden voort uit onbekende risico’s; ze ontstaan uit bekende kwesties die onbesproken blijven.

  Nieuwsgierigheid vraagt moed. Besturen moeten verder kijken dan ingestudeerde antwoorden en vragen stellen die aannames ter discussie stellen. Toezicht op ethiek begint niet met meer rapportages, maar met betere vragen.

  
  

• Toezicht houden op cultuur, te beginnen bij het bestuur zelf

  De gids benadrukt dat cultuur geen ‘zacht’ onderwerp meer is. Cultuur is meetbaar, strategisch en direct verbonden met de waarde van de onderneming. Maar voordat besturen de cultuur van het management beoordelen, moeten zij hun eigen dynamiek onderzoeken.

  Hoe wordt omgegaan met afwijkende meningen? Wordt debat aangemoedigd? Worden ongemakkelijke kwesties openlijk besproken?

  De cultuur van het bestuur vormt de cultuur van de organisatie. Dat spiegeleffect valt niet te negeren.

  
  

• Verder kijken dan de cijfers

  Financiële expertise blijft centraal staan in governance, maar de gids waarschuwt voor ‘arithmocratie’: de overheersing van cijfers zonder verhaal. Veel van de meest ingrijpende risico’s van vandaag staan niet in de jaarrekening, totdat ze uitmonden in een crisis.

  Besturen moeten daarom niet alleen onderzoeken wat de data laten zien, maar ook waarom. Elk debat begint misschien met cijfers, maar eindigt bij waarden en gevolgen.

  
  

• Voorwaarden scheppen om zich uit te spreken

  Klokkenluiders werden beschreven als cruciale systemen voor vroegtijdige waarschuwing.

  Te weinig meldingen kunnen net zo zorgelijk zijn als te veel. Het bestuur heeft een unieke rol om te zorgen dat meldkanalen geloofwaardig en veilig zijn en echt toegankelijk.

  Psychologische veiligheid moet bovendien echt zijn, niet voor de bühne. Kunstmatige harmonie, waarbij iedereen beleefd is maar niemand eerlijk, is op zichzelf een governancerisico.

  
  

• De juiste expertise binnenhalen

  Een bijzonder praktische aanbeveling betreft de samenstelling van het bestuur. Ontbreekt expertise op het gebied van ethiek, risico en compliance, dan zouden besturen die moeten toevoegen of tijdelijke adviesvormen moeten inrichten. Een modern risicolandschap vraagt om moderne competenties.

  Dit is geen diversiteit voor de vorm. Het gaat om afstemming tussen risicoblootstelling en toezichtcapaciteit.

  
  

• Rentmeesterschap in de praktijk brengen

  Tot slot plaatst de gids de juridische beoordelingsruimte van het bestuur in een ander licht. Het ondernemingsrecht geeft bestuurders veel ruimte op grond van de business judgment rule. De centrale vraag is daarom niet wat besturen moeten doen, maar wat zij met die ruimte kiezen te doen.

  Rentmeesterschap wordt de ultieme toets voor ethische governance.

Ethiek in een tijd van polycrisis

De bredere context van het gesprek was wat de gids een ‘polycrisis’ noemt: technologische schokken, geopolitieke volatiliteit, wangedrag van leidinggevenden en maatschappelijk wantrouwen. Deze krachten leggen dunne structuren voor ethisch toezicht bloot.

Tegelijk behandelen regelgevende kaders ethiek vaak als verdedigingsmechanisme. Compliance wordt dan een schild in plaats van een kompas.

De Observatory-bijeenkomst zette daar vraagtekens bij. Ethiek gaat niet alleen over het beperken van aansprakelijkheid. Het gaat over betere besluitvorming.

Besturen die nieuwsgierigheid, cultuuronderzoek, vooruitzien en gestructureerd debat combineren, kunnen beter omgaan met onzekerheid. Complianceleiders die de taal van de strategie spreken, maken meer kans om de uitkomsten te beïnvloeden.

Van rapporteren naar informeren

De hele ochtend kwam een subtiele maar krachtige verschuiving terug: van rapporteren naar informeren.

Rapporteren kijkt terug en is vaak technisch. Informeren kijkt vooruit en is strategisch. Het geeft het gesprek vorm in plaats van het alleen vast te leggen.

Voor leiders in ethiek en compliance vraagt die verschuiving om zelfvertrouwen en beïnvloedingsvaardigheden. Voor besturen vraagt zij om de bereidheid om verder te kijken dan financiële cijfers.

Voor organisaties levert zij weerbaarheid op.

De 12e Ethics & Compliance Observatory Group Meeting bevestigde opnieuw de inzet van ICC Netherlands voor een neutraal platform waar bedrijfsleiders, governance-experts en complianceprofessionals inhoudelijk met elkaar in gesprek gaan.

Toezicht op ethiek staat niet langer aan de zijlijn. Het staat centraal in duurzame waardecreatie.

De vraag is niet óf besturen ethiek zullen aanpakken, maar hoe grondig en hoe moedig zij dat doen.